项目启动之初，两家企业的业务团队都面临一个共性问题：业务增长高度依赖个人能力，缺乏系统性的方法论支撑。
团队成员经验丰富，能够清晰地陈述年度目标，也能列出要做的事项清单。但当被追问"关键任务的一级动作拆解到什么颗粒度""里程碑如何设定""任务与目标之间的逻辑关系如何构建"时，系统性的缺失便暴露出来。
这正是"Know-how"与"组织能力"的本质区别。前者是个人经验的积累，后者是团队共识的系统化；前者能够打赢一场仗，后者能够持续打赢所有仗。
基于此，业绩增长陪跑小组项目确立了核心目标：构建统一战略语言，打造不依赖个人的可复制销售系统。
全年共计六次线下交付，每次为期两天，内容设计遵循"战略增长层—策略增长层—机制支撑层"的逻辑递进关系。
核心内容：聚焦于战略增长模块，系统讲解如何基于企业核心竞争力进行客户选择与市场定位。
核心理念：业绩增长的前提不是"如何卖"，而是"卖给谁"。
课程中引入了客户分层模型，指导团队从区域、规模、采购动机等维度，对目标客户进行系统性梳理与分类。重点识别那些对品质高度敏感的"A 级客户"，果断放弃与正大品牌定位不符的价格敏感型客户。
交付成果：两个业务单元完成了各自的目标客户画像初稿，明确了 2025 年度重点攻坚的客户清单。
第二次工作坊内容聚焦 LTC（Lead to Cash，从线索到现金）流程体系的构建。
LTC 是华为核心的销售流程方法论，涵盖了从线索识别、机会点验证、方案制定、投标谈判到合同交付、回款确认的全流程管理。
课程中，我们引导团队将原有的"散点式"销售动作，转化为标准化的流程节点，明确每个节点的核心动作、交付物、责任人及时间要求。
交付成果：两个业务单元完成了 LTC 流程框架的初步梳理，形成了从客户接触到合同交付的标准化路径。
第三次工作坊内容聚焦 MCR（Manage Customer Relationship，管理客户关系）模块，系统讲解客户关系管理的五个层级：反对、中立、支持、排他、教练。
核心理念：客户关系的本质不是"搞定人"，而是"建立信任"。
课程中，团队对现有重点客户进行了关系层级评估，明确了每个客户当前所处层级及下一阶段的目标层级。同时，针对不同层级的客户，制定了差异化的关系维护策略。
交付成果：各区域主管完成了重点客户的"关系地图"，明确了 2025 年度客户关系提升的目标路径。
第四次工作坊内容聚焦华为铁三角模型，系统讲解商务经理、解决方案经理、交付经理三大角色的职责分工与协同机制。
核心理念：大客户攻坚不是单兵作战，而是系统协同。
课程中，团队结合自身业务特点，探讨了铁三角模型在本土化应用中的适配方案，明确了各角色的核心职责与协作流程。
交付成果：两个业务单元初步形成了适合自身业务特点的"小铁三角"协作框架。
第五次工作坊内容聚焦销售铁军建设与人才激励机制设计，系统讲解"选、育、用、留、管"五步法则。
核心理念：业绩增长的可持续性，取决于人才队伍的厚度与机制的科学性。
课程中，团队对现有销售团队进行了人才盘点，明确了 2025 年度人员招聘、培训、汰换的具体计划，并对激励机制进行了优化设计。
交付成果：两个业务单元完成了 2025 年度销售团队建设规划初稿。
第六次工作坊是全年陪跑的收官之作，核心任务是运用前五次工作坊所掌握的方法论，完成两家客户 2026 年度战略实现关键任务的完整拆解，形成年度业绩增长作战地图。
拆解方法论：采用"关键任务工作法"，遵循"确定目标—发散穷尽—归类合并—形成里程碑"的标准流程，将年度目标逐层分解至可执行、可追踪的动作单元。
拆解维度：围绕"业务分解、产品优化、交付保障、团队建设、政策支持"五大维度，系统梳理每个维度的关键任务、二级动作、里程碑节点及核心结果目标。
交付成果：
在第六次交付的初期，团队普遍存在一个共性问题：将"目标"误写为"任务"。
例如，"产品准时准确交付"是目标，不是任务。真正的任务是：仓储费用如何控制、物流及时率如何提升、库存周转如何优化、突发事件如何保障。
这一问题的本质，是团队对"目标"与"任务"之间逻辑关系的认知不够清晰。经过系统梳理与反复修正，团队最终形成了清晰的理解：目标是"要什么"，任务是"做什么"；任务是实现目标的手段，目标是衡量任务的标尺。
在业务分解环节，食品团队最初按"B2B、B2C、O2O"的逻辑进行渠道划分。经过深入讨论，团队意识到：渠道是手段，客户是目的；渠道布局的前提，是客户选择的精准化。
基于这一认知，团队将分解逻辑从"渠道导向"调整为"客户导向"，明确了直营客户与渠道客户的差异化打法，并对重点客户进行了关系层级的系统评估。
在客户关系管理的讨论中，团队提出了一个典型困境：两家同行客户，都希望与正大合作，但彼此担心"信息泄露"，要求二选一。
这一问题表面上是"商业竞争"，本质上是"信任不够"。解决方案不是二选一，而是将关系层级从"支持"推到"排他"，再推到"教练"。而信任的建立，没有捷径——只能靠时间、靠用心、靠投其所好。
本次陪跑项目的方法论体系，源自殷海江博士即将于 2026 年 5 月出版的专著《华为组织型业绩增长法》。
该著作系统萃取并重构了华为组织型业绩增长的核心方法论，形成了"战略增长层—策略增长层—机制支撑层"三层递进、环环相扣的业绩增长模型。
战略增长层：聚焦"战略增长"，核心任务是"选对客户"，解决"卖给谁"的问题。
策略增长层：包含三大核心模块——LTC（从线索到现金）构建标准化销售流程、MCR（管理客户关系）构建信任基石、华为铁三角构建协同作战体系。
机制支撑层：聚焦"销售铁军与人才激励机制"，核心任务是"建团队、设机制"，解决"谁来卖、如何激励"的问题。
三个层面协同发力，最终实现"可持续、可预测的业绩增长"。
——可持续，是指不依赖个人能力，增长来源于组织系统的稳定输出；
——可预测，是指增长可量化、可追踪、可复盘，来源于科学的管理体系。
经过一年的系统陪跑，两家企业完成了从"经验驱动"到"系统驱动"的关键跃迁。
两个业务单元掌握了"关键任务工作法""客户关系五层级""铁三角协同模型"等核心工具，形成了统一的工作语言，决策质量显著提升。
LTC 流程框架、客户关系管理体系、铁三角协作机制，共同构成了不依赖个人的、可复制的销售系统。
通过"选育用留管"五步法则的系统梳理，团队形成了清晰的人才建设路径，销售铁军的战斗力显著增强。
两家客户 2026 年度战略实现的关键任务已完整拆解，里程碑清晰，责任人明确，为 2026 年度的业绩增长奠定了坚实基础。
从 2025 年 3 月到 2026 年 3 月，从乌鲁木齐的春寒料峭到再次春暖花开。
陪跑者的价值，不是替客户打仗，而是让客户学会打仗。当团队掌握了"关键任务工作法"，当业务分解成为共识，当客户关系管理成为日常，当铁三角协同成为习惯——这套方法，便真正从殷海江博士的著作《华为组织型业绩增长法》，转化成了正大新疆团队自身的组织能力。
而这，正是陪跑的真正意义。
2026 年 3 月 30 日，于乌鲁木齐
来，带你一起回眸：基于华为组织型业绩增长法 - 业绩增长陪跑小组新疆班另外五次交付干货回放吧！
别让销售团队继续"孤军奋战"
立即行动，打造你的业绩增长"铁三角"
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