组织型业绩增长法 · 貳

为什么90%的ToB企业，业绩全靠碰运气？

7 月了，半年盘点。

做ToB的老板，这个时候心里都有一种说不出来的滋味。

业绩达标了，该高兴吧？但高兴不起来——说不清是怎么达的。是团队打得好，还是客户刚好有预算？说不清，就没法复制。下半年还能再来一遍吗？不知道。

没达标，该着急吧？当然急。但急也没方向——不知道哪里出了问题。是线索不够，还是转化不行？不知道，就没法改。下半年从哪改起？还是不知道。

赢了不知道赢在哪，
输了不知道输在哪。

这种感觉，做老板的都懂，但谁也不愿意说出口——因为说出来就等于承认：我对自己的公司心里没底。

你想想自己公司最真实的样子——

客户是碰来的。老王介绍了老李，展会上碰到了张总，刚好预算放出来了。来了你高兴，不来你干瞪眼。你嘴上说"我们靠口碑"，心里清楚就是靠缘分。

业绩是靠人扛的。公司一半的业绩挂在两三个老销售身上。你看着报表，最怕的不是数字不好看，是那几个名字万一离职怎么办。两三个人在撑着，其他人只是在场——你管这叫团队？

增长呢？近60%的ToB企业，销售预测全靠销售人员个人感觉，准确率不到60%。年初拍胸脯，年中拍大腿，年底拍脑门。你以为是你在经营企业，其实是运气在经营你。

你公司一年营收5000万，销冠扛了2000万。他要是走了，你第二年直接掉四成。你给他涨提成、给股权、给资源，不是因为他值这么多，是因为你不敢让他走。你以为是你在管理他，其实是他绑架了你。

你销售团队10个人，真正能打的就3个。剩下7个人的工资、工位、差旅，他们产出的业绩都不够覆盖自己的成本。你以为是人手不够，其实是能打的人不够——而能打的人不够，是因为你从来没有一套方法把普通人变成能打的人。

再问你一个问题：如果明天你公司业绩最好的三个人同时离职，你的公司还能正常运转吗？

大多数老板不敢回答。因为答案太可怕了——不能。你的公司不是在靠系统运转，是在靠三个人撑着。三个人走了，天就塌了。

你以为你经营的是一家企业，
其实你经营的是一场豪赌。

赌他们不走，赌运气还在。

你拼不拼？拼。培训做了，激励加了，人也招了，钱没少花。但拼的是加法——加人、加钱、加激励。你的问题，加法解决不了。因为你缺的不是更多资源，你缺的是一个让增长可预测的系统。

那到底有没有企业，业绩增长是可预测、可实现的呢？

华为从98年开始就意识到销冠模式不可持续，任总提出建立一套不依赖于人的机制和流程，由此拉开了华为组织型增长的帷幕。

绝大多数ToB企业，和你一样，还在碰运气。不是不想改变，是根本不知道还有另一条路。

你已经碰了这么多年运气了，还要继续碰下去吗？

组织型业绩增长，就是那条路。

7 月了，半年盘点。下半年，你打算继续赌吗？

如果你不想继续赌，下一篇，我告诉你怎么把业绩从"碰运气"变成"可预测、可实现"。